在药店的经营中,人员工资、房租成本、日常运营成本均是固定成本,净利润总额的提高取决于单价、毛利率、销售量、库存成本这四个方面。如果归结到门店的日常工作中,那就是库存、销售两个相互影响的因素,只要实现这两个因素管理的动态平衡,门店的净利润就能达到最大化。
库存成本的量化控制
库存周转率直接影响到药店资金的运用效率。在经营中,用最少的资金来支持药店运作是降低经营成本的最佳途径,也是量化管理的目标之一。库存周转率高,或可用同样的资金运作更多数量的门店,或可为价格战提供降价空间,或可在同样资金下为促销、广告、门店改造措施提供更多资金支持。
目前许多药店的库存周转周期居高不下,主要有两方面的弊病,即备货方式的不科学与产品结构的不科学。药店的备货量,可以取决于其配送中心的配送周期。反映到实际操作中,若以周转天数30天来区别高周转与低周转,许多药店对高周转的药品(周转天数<30天)备货过量,往往备足15~30天销售量;低周转的药品往往超过30天量。例如六味地黄丸周销量20瓶,备货往往是50~100瓶;尼美舒利月销量为2盒,备货往往是3~5盒。按照药店操作习惯,无论销售量大小,单品种备货很少低于3瓶。按3、5、10或者最小包装量进货最为常见。产品结构中,高周转药品比重往往低于低周转药品比重。两种情况综合,便出现了周转周期过长的弊病。
针对备货方式不科学的量化操作
假设连锁药店每7天配送一次,药店实际操作中每周上报备货单时,备货量应取决于前一周的销量。考虑配货送货的时滞和应付突发销售,取0.5的安全系数,即备相当于10天销售量的货。据此可以认为最佳备货量=前月销量/30×10,或者可以简化为备货量口诀,即前月销量先除3,若无余数则取整,若有余数整加1。(注:之所以取前月销量而不是前周销量,是因为周销量有一定的不确定性,例如存在团购或者促销等因素。取月销量平均到10天可以较接近销售的真实情况,反映销售趋势,减少备货误差。)
举实际操作例子如下:假设9月1日上报如下品种的备货单,根据备货量公式决定其备货量:
六味地黄丸:8月1日到8月31日销售120瓶,10天销量为40瓶,则9月1日上报备货量为40瓶;
VC片:8月1日到8月31日销售50瓶,10天销售量16.67瓶,根据“若有余数整加1”,取整数16,备货为16+1瓶,即17瓶;
肠虫清:8月1日到8月31日销售28盒,10天销售量为9.33盒,取整数9,备货量为9+1盒,即10盒;
消炎痛:7月1日到8月31日销售1瓶,即8月1日到8月31日销售0.5瓶,10天销量为0.167瓶,取整数0,备货量为0+1瓶,即1瓶。
针对产品结构不科学的量化操作
通过对比两家连锁药店销售周期超过60天的品种比例,就可得知其产品结构的总情况(数据截至9月1日,其中不含参燕饮片的品规数):
品规 | 总数 | 销售周期>60天 | 比例 |
A | 1150 | 364 | 32% |
B | 884 | 262 | 31% |
从上表可见,两个药店的情况十分相似,销售周期超过60天的品种占到总品规数的1/3以上。因此,周转率不能满足要求的原因就一目了然了。
量化操作的含义就在于进销存工作必须明确“目的、操作手段、开始时间、完成时间、考核标准”这五项。量化操作的益处,实际上已经在连锁药店GSP管理中有所体现。按照GSP标准化管理质量,各个门店所达到的结果已经完全一样,各门店之间的差距只有完成速度的区别。同样,在进销存方面推行量化操作,是严谨地按照数字说话,完全建立在成本为先,效率为先的基础之上。在许多连锁药店目前的经营情况下,把整个销售管理工作化为标准化的流水线,是打破管理瓶颈、零成本增加利润的最好途径。